大商訪談|敬天家居鄧益民:經銷商股權激勵3大準入機制和兩大基礎要素
發布時間:2018-09-11

前言

新技術與老產業融合,新模式與舊觀念碰撞,新疆域突圍傳統邊界,未來,家居建材行業大商將走向何方?

在這行業轉型期和裂變期,家居建材大商,應該如何顛覆傳統思路、探索新增長模式、發掘新市場、把控未來的商業趨向?

為了加強行業交流,共享行業智慧,樹立行業標桿,提升行業實力。全國工商聯家具裝飾業商會、中國家博會、中國建博會、廣州建眾、中華建材網聯袂發起成立“全國工商聯家具裝飾業商會大商專業委員會”,全國工商聯家具裝飾業商會大商專業委員會、廣州建眾、新浪家居共同出品“標桿中國·模式力量——中國家居建材大商訪談錄”,對行業內具有典型代表意義的經銷商進行深度解讀,探索經銷商發展生態、經營模式、管理模式、營銷模式、經營痛點、發展趨勢等,探尋“大商成長之道”。

《大商訪談》欄目組歷時2個月,走訪全國各地近20位家居建材行業大商,希望能找到他們成功背后的底層邏輯,給行業以啟發與借鑒。訪談錄完整內容將收錄進《2018中國家居業大商白皮書》,并將在2018中國家居業大商財富論壇上向社會發布。

 

對話嘉賓/廣州建眾執行總裁 劉瑾

記者、整理編輯/尹小珍

 

中國家居建材經銷商實施股權激勵的公司很多,但成功的企業寥寥無幾,敬天家居算是其中做的比較成功的一家。

究其原因,所有制度背后都是文化。很多經銷商拷貝了別人的好制度、卻與自家企業水土不服、引發激烈的排異反應。只有真正理解股權激勵成功企業背后的文化DNA后,才能明白它們股權激勵制度的變革及其配套體系成功的原因所在。

近日,全國工商聯家具裝飾業商會大商專委會《大商訪談》欄目組采訪了深圳敬天家居總經理鄧益民先生,看他對家居建材行業經銷商實施股權激勵的探索和思考。

以下為鄧益民先生的部分觀點摘編:

 

初心:

二次創業,打造創業平臺

我們是在2015年開始推股權激勵、事業合伙人制。

當時推事業合伙人制的初心很簡單,一是想要激起老員工的二次創業熱情,二是現在公司的一些新生力量,比如說90-95后畢業以后,正趕上國家倡導大眾創業、萬眾創新。

在這種情況下,他們一進入社會就考慮是否要創業?跟我們的成長不一樣,我們可能要經過很多的痛苦、失敗、摸索才敢放手去做。因此,我們實施股權激勵,就是給他們打造一個創業平臺,讓新生力量在公司平臺上創業。

深圳敬天家居總經理鄧益民先生 

 

基于這兩點,我們在公司里面推行了股權激勵、事業合伙人制。當然,在正式推行之前,我們已經考慮了好幾年,并做了長時間的調研、摸索和探討。然后在企業的快速上升期,找了一個合適的機會,把股權激勵給做了。

為了將股權激勵給順利推行下去,我們也用了一些小訣竅,打消大家的顧慮。第一是首年跟公司入股,虧了算公司的,盈利了算個人的,給到員工一個定心丸,讓員工覺得有保障。二是員工實在沒錢入股怎么辦?我們實行的是首年入股,可以借雞下蛋,向公司借錢入股,但是最多只能借50%,年底分紅了再還給公司。員工一算,第一年怎么也不會虧,本金有保障,所以大家都比較踴躍。

三大準入機制:

正言、正心、正行

敬天家居實施股權激勵有個前提,就是激勵對象必須符合公司正言、正心、正行的三正觀念。

正言代表什么?能傳播正能量的言論。因為任何一個企業在成長過程中,都會犯各種各樣的錯誤,經歷各種各樣的失敗。如果受到一點挫折,大家就開始抱怨,這怎么能行。所以我們第一個條件是要有正能量的言論,正言。

深圳敬天家居總經理鄧益民(左) 廣州建眾執行總裁劉瑾(右)

第二是正心,就是品行端正的內心世界。如果沒有正心,老是想賺快錢或者賺一些不應賺的錢,他的心態就會毀掉,成長就會受限。所以我們第二點就規定了一定要有正心。

還有正行,正行指的是什么?就是要有正直向上的勇敢工作作風。

如果說正言、正心、正行,這三觀跟我們企業是相符的,我們才會對他進行股權激勵,吸納為我們的事業合伙人。

我也不斷的跟團隊強調,如果能力暫時欠缺,我們可以積極的進行培養。但是有能力,人品不行,這樣的人短期會為企業創造一些利益,但是長久下去會對企業有毀滅性的打擊。所以我們在選人方面,特別謹慎。

當然,僅有正言、正心、正行,沒有業績也不行。公司會進行季度考核、半年度考核、年度考核,考核達不到,收益會受影響,甚至股權都會受影響。

三級股份構成:

投資性股份、管理層股份、門店股份

我們企業的股份由ABC三級股份構成:

A級股份不用多講,是屬于投資性的股份,股份是屬于我們幾個創始人的。

B級股份屬于我們的核心管理層,包括我們分公司老總、副總,總部的設計總監、財務總監、采購總監等核心關鍵崗位,他們等于持股來經營這家公司。

店面的店長是C級股份,把這個店作價以后,其中的百分之多少讓給店長。店長吃不下這么大的股份怎么辦?可以和門店員工共同持有。

這樣就從上到下,從中高級管理層到門店的店長、導購,都持有公司的股份,大家結成一個利益共同體。

但不是說確定完后就不變了,我們的股份是變化的,這是一個很精妙的環節。比如說我們的分公司老總,對公司有突出的貢獻,那他的股份可以追加。如果有人對企業的貢獻率下降了,公司會有一個相對完善的機制,讓它的股份不斷的縮減。這就讓大家成為股東的同時,不忘自己還要堅持往前沖。

兩大基礎要素:

財務系統、ERP系統

做股權激勵之前要做兩件事情:第一是要有一個好的財務系統。我們的店長1-12月份可以看到12份財務報表,店面的營收、成本,安裝、售后、儲運,公司的管理費、營銷活動和市場廣告的分攤,全部可以在財務報表里看到明細。每個店長都能看到他這個月是虧了還是賺了。虧了多少,賺的又是多少。

后來公司又引進了ERP系統,貨物在下單時,就開始錄入系統,從工廠下單到進銷存,從安裝到評價,形成了一個閉環。

財務系統和ERP系統一結合,出現了什么情況?比方說7月份這個店盈利3萬塊,如果他是30%的股份,他知道這個月他能分紅9000塊。8月份這個店盈利5萬塊,他能分紅15000塊,每個月的帳非常之清晰。

有人會問,這些數據他們都能看到,我的安全性怎么保證?這就是我前面說的,為什么我的準入機制是正言、正心、正形,這三觀必須和公司相符。

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